نعتذر مسبقاً عن أي أخطاء في الترجمة.

​

وُلِدتُ عام 1973 في أثينا باليونان. نعم، أنا بوضوح من "الجيل إكس" (Gen X)، كما ذكّرتني ابنتي مؤخراً.

نشأتُ في إحدى ضواحي أثينا وتُدعى "كاليثيا". ولطالما تذكرتُ نفسي راكباً دراجة هوائية، وكثيراً ما كنتُ أتسبب لوالديّ بأزمات قلبية بسيطة بسبب حوادث الدراجات المختلفة.

هذا الشغف قادني في النهاية إلى دخول عالم سباقات الدراجات التنافسية لقرابة 12 عاماً، حققتُ خلالها عدة انتصارات في بطولات وطنية، وشاركتُ في سباقات دولية.

إلى جانب ركوب الدراجات، تخرجتُ من المدرسة الثانوية عام 1991 وبدأتُ وظيفتي الأولى في محل لبيع البيتزا، وكانت تلك أول تجربة حقيقية لي في عالم العمل. انقطع كلٌّ من ركوب الدراجات ومسيرتي المهنية المبكرة عندما بدأتُ الخدمة العسكرية عام 1994، والتي أتممتُها في أغسطس 1995.

ومنذ سبتمبر 1995 فصاعداً، عدتُ إلى العمل؛ ولكن هذه المرة كسائق توصيل ومراقب خطوط سير. وشكّل ذلك مقدمتي المبكرة لعالم اللوجستيات في مرحلة تكوينية للغاية، لكنها أثبتت قيمتها في مساري المستقبلي.

في سبتمبر 1996، التحقتُ بكلية يونانية لدراسة برنامج مدته سنتان في التسويق والإعلان. وكانت هذه بوابتي للدخول في عالم الأعمال الرائع.

في سن الثانية والعشرين، بدأتُ أفهم سلوك المستهلك، ولماذا نشتري، وما الذي يحفزنا، وماذا يحدث خلف الكواليس لإطلاق منتج أو خدمة، وكيف يتم هيكلة وإجراء أبحاث السوق، وكيف تعمل الشركات، وكيفية التخطيط في ظل القيود، وكيفية تحسين القنوات البيعية. لقد فتح المزيج التسويقي وتطبيقاته أمامي عالماً ساحراً بحق.

بحلول عام 1998، وعند تخرجي، كنتُ أعتقد أن كل شيء يدور حول التسويق، لكنني كنتُ مستعداً لـ "مغامرة" أكثر توجهاً نحو الجانب المالي؛ لذا التحقتُ ببرنامج آخر مدته سنتان في العلوم المالية، مع التركيز على تحليل وتداول البورصة.

كان هذا عالماً أكثر صعوبة ولا يرحم، حيث الأموال والأصول والاستثمارات الحقيقية تتطلب عوائد. وأصبح التحليل الأساسي، والمعرفة المحاسبية، وتقييم الأداء أموراً أساسية لا غنى عنها.

وهنا واجهتُ لأول مرة مفهوم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)؛ مؤشرات لتقييم دورات المخزون، وتحقيق الإيرادات، والكفاءة التشغيلية، وأخرى لتقييم التدفق النقدي، ونسبة السيولة السريعة، والنسبة الحالية، ونسبة الدين إلى حقوق الملكية، وهوامش الربح الإجمالي والصافي، ومكرر الربحية (P/E)، والأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA)، والعائد على حقوق المساهمين (ROE)، وغيرها.

كما استكشفتُ ديناميكيات العرض والطلب، والمرونة، واستهلاك الاستثمار، والتأثيرات الاقتصادية الكلية على بيئات الاقتصاد الجزئي. وبالطبع، التداول بحد ذاته؛ لماذا نتداول، وكيف نتداول، والشموع اليابانية، والمراكز الطويلة والقصيرة، والأرباح، والعمولات، والضرائب، والرسوم.

بحلول يناير 1999، كنتُ أعمل بالفعل في شركة لتداول الأوراق المالية في أثينا.

وفي سن السادسة والعشرين، كنتُ غارقاً بالكامل في عالم البورصة؛ أحلل، وأتوقع، وأطبق التحليلين الأساسي والفني، وأنفذ الصفقات، وأدير التسويات في نهاية كل يوم تداول.

ولسوء الحظ، بحلول أواخر عام 1999، ظهر المبالغة في تقييم البورصة اليونانية، مما جرف معه الشركات والمؤشرات، وبالتالي القطاع بأكمله. تخرجتُ في يوليو 2000، لكن الشركة التي كنتُ أعمل بها لم تستطع الصمود أمام الأزمة ودخلت في النهاية مرحلة التصفية والإدارة القضائية.

في سبتمبر 2000، انتقلتُ إلى مجال العمليات والتشغيل لأول مرة.

كان الانتقال من بيئة تداول عالية الضغط إلى مكتب شركات ضمن واحدة من أكبر مجموعات النشر في اليونان كمسؤول مشتريات استيراد مبتدئ (Junior Imports Officer)، أمراً سلساً ومليئاً بالتحديات في آن واحد.

هنا، تعاملتُ مع سلع ملموسة (ورق المجلات والصحف)، ومواعيد نهائية صارمة، ومؤشرات أداء تشغيلية مثل: التسليم في الوقت المحدد وبالكامل (OTIF)، والطلبات المثالية (Perfect Orders)، وأداء الموردين، واتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs).

كان هناك عالم جديد يتكشف أمامي، عالم ذو نطاق أوسع وحدود أقل.

شملت العمليات سلاسل الإمداد (المشتريات، والتزويد، والمستودعات، واللوجستيات، وإدارة المخزون)، بالإضافة إلى الصحة والسلامة، وإدارة المرافق، والتسويق، والموارد البشرية، والشؤون القانونية، والمالية، والمبيعات.

وخلال ثماني سنوات، حصلتُ على ترقيتين في بيئة تنافسية للغاية، لتصل مرتبتي إلى مدير أول المشتريات (Senior Procurement Manager).

ومن قطاع صناعة الورق، انتقلتُ إلى قطاع الضيافة، حيث انضممتُ إلى منتجع يوناني مشهور في شمال اليونان كمدير أول للمشتريات أيضاً.

كانت هذه عملية معقدة: ثلاثة فنادق (تضم حوالي 1800 غرفة)، وأكثر من خمسة مطاعم، ومركزين صحيين (Spas)، وصالات رياضية، وقاعات فعاليات، ونادٍ لركوب الخيل، ومصنع نبيذ، ومحلات تجارية، ومرافق صيانة، ومرفأ لليخوت الخاصة.

ثم أخذتني رحلتي بين أثينا باليونان ونيقوسيا بقبرص، للعمل مع شركة تصنيع وتجارة جملة تقوم بتسويق المنتجات الاستهلاكية سريعة التداول (FMCG) اليونانية: زيت الزيتون، والمربى، والصلصات.

وهنا، أتيحت لي الفرصة للجمع بين الرؤية التسويقية، والانضباط المالي، وخبرة المشتريات، والاستراتيجية التشغيلية. وأدى ذلك إلى فوز المنتج الرئيسي للشركة بجائزة في مسابقة دولية؛ وكانت نتيجة مجزية لجهد كبير.

بحلول عام 2011، كانت الأزمة الاقتصادية اليونانية قد أحكمت قبضتها، وأثرت تداعياتها على كل جانب من جوانب الأعمال والتجارة.

وبعد فترة وجيزة، انتقلتُ إلى دبي كمدير مشتريات، وخلال أقل من ربع سنة، تمت ترقيتي إلى مدير عام العمليات (Operations General Manager).

قُدتُ قطاعاً يغطي التخطيط، والمشتريات، والمستودعات، واللوجستيات، والتحكم في المخزون، مع فريق يضم أكثر من 120 موظفاً و5 مرؤوسين مباشرين.

لقد بنيتُ العمليات حرفياً من الصفر، حيث لم يترك سلفي أي شيء وراءه؛ فعملتُ على تقليل المخزون الراكد، وتحسين هياكل وحدات حفظ المخزون (SKUs)، وإعادة تفاوض وإنهاء العقود غير النشطة، وتطوير شبكات الموردين المحليين، وتطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) عبر جميع الوظائف التشغيلية، على سبيل المثال لا الحصر.

لقد ساهمنا في تحسين الأداء، والارتباط الوظيفي، والتوافق مع أهداف ملموسة، محققين وفورات هائلة وتحولات تشغيلية كبرى. وكان كل يوم يجلب تحديات جديدة تتطلب تفكيراً استراتيجياً وتنفيذاً عملياً مباشراً لتعزيز تجربة العملاء ورضاهم.

ولأسباب عائلية، عدتُ إلى أوروبا.

وبعد فترة، توليتُ دور مدير مشتريات المجموعة (Group Purchasing Manager) للمواد والخدمات غير المتعلقة بالمنتجات مباشرة داخل مجموعة متعددة الجنسيات مقرها السويد، ولها عمليات في المملكة المتحدة وهولندا (وحدتا تصنيع)، وأوروبا، والصين، وأمريكا الشمالية (جميع وحدات الأعمال).

لقد كان دوراً متطلباً للغاية، تخلله سفر مكثف، دون وجود مرؤوسين مباشرين، ومشاركة في عمليات استحواذ مستمرة؛ مما أدى بي في النهاية إلى الاحتراق الوظيفي (Burnout).

وبعد استراحة قصيرة، انتقلتُ إلى قطاع جديد: الهندسة المعمارية والإنشاءات في المملكة المتحدة.

قضيتُ حوالي 4 أشهر في فهم كيفية عمل المهندسين المعماريين وأسباب ذلك. ودرستُ عمليات الإنشاء، وأطر التعاقد، والهيئات التنظيمية، وديناميكيات السوق.

تكيفتُ بسرعة وأدخلتُ نهجاً أكثر تجارية في تطوير المشاريع وتسليمها. ومن خلال تطوير نظام لإدارة علاقات العملاء (CRM) يتوافق مع جداول العقود وهياكل التكلفة شاملة المصاريف الإدارية غير المباشرة (Overheads)، نجحنا في تحسين دقة التخطيط وتغيير الثقافة التنظيمية للعمل.

أما على جانب الإنشاءات، فإن تطبيق عمليات طلب تقديم العروض (RFP) المهيكلة، وفرض الجداول الزمنية عبر مخططات غانت (Gantt charts)، ومراجعة العقود؛ قد ساهم في خلق عمليات أكثر سلاسة ورقابة مالية أقوى لكل من الفرق الداخلية وأصحاب المصلحة الخارجيين.

وبعد ست سنوات مثمرة ومجزية (أصبحتُ خلالها خبيراً في التصميم باستخدام برنامج Revit والمحاكاة البصرية ببرنامج Enscape)، شعرتُ بأنني مستعد للخطوة التالية…